十个慎入的管理领域

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十个慎入的管理领域

来源：作者：苍山老狐发布时间：2007-12-17

企业管理看似无边无际，别人吃口饭拿叉子拿勺子拿筷子，好象也关你管理的事。关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区#G,a0G%t0V8Z
　　其实还是有规律可循。
　　企业管理最大的规律就是：头大了，就戴顶大帽子；头小了，就戴顶小帽子。别乱戴帽，一戴错了，就会给企管惹来无穷无尽的麻烦。
　　如果把以上这段话来得学术味一点的话，不妨这么表达：要根据市场和环境的变化，适时调整自身企业的人、财、物与信息系统，别做内、外脱节的事。
　　还可以有另一个比较约定俗成的表达：市场太早进入不好，太晚进入也不好；找准了市场的切入点（或称“进入点”），企业就成功了一半。
　　由此，有些很流行的“管理领域”，未必可以当做经典来处理，做企管的得独立冷静地分析，别学杨MM那样瞎做粉丝。关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区#l(b:`&R-Z7R-U(J
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　　第一大领域：企业文化关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区;f!j9O#})t+R4s![4M2T!j
　　进入这个领域前，必须先审视自身，是不是就一无是处到不讨人喜欢不讨人爱，MM们一看到自己这幅“尊容”就花容失色花枝乱摇扭头就跑？以至于要狂扔银子来点“书卷味”，给人一个“虽然俺很丑，但俺很温柔”的印象?
　　其实要说企业文化，应该全是自己“立厂立企业”的独特风格，别人家的好东西拿来是为了“嫁接”，以使果子更甜。如果觉得自己一无是处，非要照抄“别人的文化”，好一点的还能是个“取法其上，仅得其中”的结局，但大部分中小企业复制“企业文化”的结果，是不伦不类非驴非马乱78糟。biz.techweb.com.cn5t-J0u4z7U'b"g;B/@
　　其实，可以在把“企业文化”大旗扯出来前，倒过来想一想：谁最得益？
　　肯定不是在流水线上的普通员工和班组长，他们才不管你文化不文化呢，企业不倒闭他们有钱赚+周围人事关系还过得去能专心工作，就行。说到文化，“领导”在台上瞎扯，他们乐得打一会盹，好一天累后，晚上还有点神看金庸+甩扑克+找老乡瞎聊。
　　也肯定不是来扔钱的“投资银行”。境外投资银行什么的，一来，就是问到“企业文化”也只是稍带一句，还是来自“百慕大离岸地基金”——就是俺们这出去的资本，再“出口转内销”的那种。但投资银行肯定会问到“管理程序”的事，还一定追着问。他们对投资不能转为回报的“虚活”一点兴趣也没有。'^,M3J.T7r)]-@ _
　　也不会是企业的技术骨干。他们一天到晚都战战兢兢，深怕自己的发明研究或分管的技术部分出事故。加上嘴又笨，老被别的部门支使得到处转悠，从上班那会起到下班连停下来放个屁的机会都没有。还说“文化”？得~，领导，您老放过俺吧~~~！
　　那么，在企业中说“企业文化”说得最牛逼轰轰的，只有一种人。这种人有天生的“革命家”气质，心里对“大”都有着本能的景仰：大企业、大事业、大人物、大生产、大媒体、大房子、大房车、大乳房、大……。加上平日里还有闲，能够有个独立办公室什么的，总能琢磨出一些新鲜词儿来炫人耳目，什么“柔性管理”呵、“民主治厂”呵，反正听得上上下下晕乎+景仰，简直要将他敬若神明。好，按着他搞“企业文化”吧，具体方案如何制订如何铺排，结果是如何，效果如何评鉴等等，他不一定负责，说不是他事了。就是他负责了，那个方案铺设得玄而又玄的，都不是人干的活，只有神仙才能来干——这世界抓俩神仙来给企业干活容易吗？好，等出乱局了，你再找他，发现他不是溜了，就是又有“新词”了——继续鼓动你加紧乱。
　　所以，没看清楚自身与环境的条件，没到必要的阶段，企业管理者一定要慎提“企业文化”，更别拿一些大学学堂的“理念”来要求自己——他们这些理论是为俺们企业服务的，合则用不合则弃，凭什么他们干干净净地教室里，就能遥控俺们这些干企业的人？他们能帮俺们赚钱的就是好理念；想搞乱俺们？一点门都没有。

　　第二大领域：EPR7{&u8[.e2S;B

　　理财/股票/商业社区+c:z.Z8f+q*k n"|
　　ERP——Enterprise Resource Planning(企业资源计划系统)。按百度的搜索：“是指建立在信息技术基础上，对企业的所有资源（物流、资金流、信息流、人力资源）进行整合集成管理，采用信息化手段实现企业供销链管理，从而达到对供应链上的每一环节实现科学管理。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。在企业中，一般的管理主要包括三方面的内容：生产控制（计划、制造）、物流管理（分销、采购、库存管理）和财务管理（会计核算、财务管理）；三大系统集成一体，加之现代对人力资源的重视，就构成了ERP系统的基本模块。商通ERP系统将各个模块细化，拆分，形成相对独立又可无缝衔接的软件系统，使得不同规模的企业可根据需要自由组合，让企业的资源得到最优化配置。”关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区!n5k/] [#b5g&k
　　听起来很不错，在中国企业特别是中小企业中实施，却被概括为：“不上ERP是等死，上了ERP是找死。”
　　为什么会产生这样的结果？得从ERP的研发经过说起。
　　ERP系统基本上是一种“电脑全程监控与摸拟系统”。就是说，你将企业的数据输入该电脑系统，它就自行运作综合分析各种“条件”，尽量大地摸拟成企业“即将发生”的模式，并提醒企管人员进入“超前管理”。ERP公司原来是英国一家电脑科技开发小公司，后被AT&T并购。开发出ERP系统之后，又将自己在AT&T“赎身”，重新成独立的电脑科技开发公司。之后，其公司用“缩微版”的ERP，建成风靡英、澳、加的游戏网络——“泥巴”。
　　购买ERP系统，属相当昂贵的大型电脑软件：供大型公司所用的ERP，一般是在150万USD；中型企业的ERP也需120万USD，普通制造业工厂则需80万USD。ERP系统都有“狗”插件，每年都得准时付上一笔可观的维护费。如果想不付可没门，那“狗”马上启用，抹去所有资料。理财/股票/商业社区1\7G-['?-R(C
　　这让盈利低于年7%的中国企业望而却步——有钱时当然想上，上了以后可能维护费都难以支撑。biz.techweb.com.cn @)z$V2w"p"c.u'U4R'e8O'C%y
　　特别是ERP系统的汉化问题至今解决不好，有些“国情”方面的资料输入进去了，电脑却无法“解读”，结果出现了“差之毫厘，失之千里”的事——这在企业的运作中，也是有出现的。
　　
　　所以，企业千万不要仅为了上EPR而扔钱。一般的可行办法是：如果有将产品输往欧美的意欲或订单，不妨直接到欧美去，获取“欧盟标准”与“美国标准”。一般而言，在欧洲获得了“英国标准”，就几乎可以畅行无阻了。获取这些标准后，再到美国大学商学院去，定制其“专门的管理软件”，既实惠又省下好多钱。象中国高科技“火炬计划”的境外合作者——香港百宝公司，刚开办时，就仅用8万USD就定制了一个“公司管理模版”。当然，象宝钢那样的大型企业，扔点钱出来上ERP也是无妨的。
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　第三个领域：六西格玛
　　六西格玛肯定是个好东西！能够100万个产品，只有3个次品概率的管理体系，能说不是好东西？！biz.techweb.com.cn+z;o0_*P z&T
　　但“猪年”说得好，“六西格玛”做为一种理念来学习，是很有收获的。在我国企业中全面铺开实施，却不得不抱着谨重的态度。
　　我国现在能够真正实现“六西格玛”的，大概只有一家企业：大亚湾核电站。理财/股票/商业社区%i#T5Y)Q2M7s7`6E#N
　　一旦实施“六西格玛”管理，就意味着一场“颠覆式的革命”——过去本企业所有在实践中获取的实战经验全部没用。改“流程工程师”来，将整个生产流程的每一个环节，全在电脑里进行摸拟还原，取得“管理程序”，然后再重新组合成新的流程，这叫“流程再造”。最后还得经过长达一年左右的“调试阶段”，才能真正投入生产。
　　以上完成后，就形成了“机器（或“电脑”）指挥人”的局面：所有指示灯的亮灭，操作工程师都不能自行处理，必须在主控系统中，调出相应的“处理程序”，然后按照该程序一丝不苛地进行操作。理财/股票/商业社区6x${&o+s0_1F2x
　　哪岂不是随便在街上抓几个晓得认字“执行力”高的，就能做操作工程师？非也非也，恰恰相反，每个操作工程师都得成为“后备主控系统”，一旦在主控系统失效或崩溃时，能够手工操作善后，要不再出个“切尔诺贝利”怎么办？因此，本土的操作工程师们，全得去法国接收近乎苛刻的“管理程序培训与训练”，每个操作工程师扔出的培训费用，就等值于他们体重的黄金重量，所以核电站的操作工程师又叫“黄金人”。而花了大笔的培训费用，不“高薪养人”怎么办？要不那人一跳槽了，岂不是又要抬一担金子来，再培养出一个“黄金人”？
　　幸好，大亚湾核电站有很稳固的收益。中华电力公司专门让出香港1/4的电力需求来，让大亚湾核电站保持一个较高的收益率。要不，实现这个“六西格玛”的成本就让人受不了：我国大陆连“流程工程师”都没呢，只好花大价钱在国外聘请；“操作工程师”倒无需太多，但培训费用与薪水却高得吓人。如果不能保证具有很好的市场收益率，谁敢去沾“六西格玛”？所以对民营企业来说，根本就不是一个准进不准进的问题，而是进去之后能不能掌控诸如“管理思维”、“价值链”、“市场收益率”等的问题。
关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区9Q5d&h+z9V0x;w

　　第四大领域：业绩管理关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区"Q)N%R:O+X;x8t,f8v
　　
　　业绩管理似乎成了企业日常管理的最大热门，这年头不来点“业绩管理”，能算“现代企业”吗？
　　但对“劳动密集型产业”来说，这可得一步一步地来，切忌一口吃成个胖子。关注理财、股票、投资、经济等等的商业社区6z,y1d#I$l't/Q
　　俺曾到珠三角一个企业参与改制，什么“工作面5S”、“标准化”、“流程成本核算与完善（流程再造的前期）”什么的，都好办；唯一进入这个“业绩管理”环节，就卡壳了。主要是因为生产员工和前线中基层管理，遇到了很大的压力。
　　北方来广东打工的兄弟姐妹们，刻苦耐劳，勤垦敬业，任劳任怨、尊重上司，是全世界最优秀的“无产阶段”；就是一样，文化水平都不高，平均只有初三的水平，动起手勤快得很，动起脑来就得慢慢来。刚开始俺也是牛逼轰轰，坐在办公室里设计了几份表格，就发下去了。没想到就过了两天，车间主任就找上门来了，说这个表格不会填，让俺下去说说。俺赶紧下去，见那几个组长正抱着个头愁眉苦脸地对着那几份表格，俺就马上知道了，这不是他们的错，是俺的错——俺得简化这些表格。0y2c&K2X"Q#k-o(k
　　本来嘛，业绩管理有两项含义：一是统计业务流程每个点上的业绩；二是得以总结各个点得以提高生产、管理水平的窍门，并及时发现可能存在的问题。第一个还好办一点，他们天天都在作业点后面的小白板上计下生产了多少产品，但你叫他们“总结”点什么出来可就为难他们了。现在都是“计件工资制”，你不用统计他们都会统计得好好的。你想在这些统计数据里，发现些存在的问题和得以提高的路径，怕就难了。那么，把“业绩管理”放在QC那里？也不行，因为原材料是挺贵重的，一旦发现原材料加工有失误，立即返回工序，作下一个等级再加工。让QC报告给你出现了多少这种差错率，通常是不现实的，QC们还要在同伴中混吗？
　　于是，俺不得不承认，业绩管理的有些指标，是很难量化得很清晰的，存在着一个“灰色”的模糊度。硬要清晰起来，前线中基层管理到员工，都要受到一种“人性”的压力。
　　俺想，这应该不只是“国情”，而是劳动密集型产业所带来的一个“人力资源管理”的问题——似乎不得不留下一个“灰色”的过渡空间。
　　由此，俺突然很佩服起那些珠三角的民营企业家们来了，他们发明了“红包”制，恰好填补了这个“灰色地带”，更加实效地起了激励作用：快过春节的时候，老板就正襟危坐在自己的办公室里，把那些中基层管理、优秀的员工请上来，然后一大叠一大叠钞票递给他们，还附+几句感激与鼓励的话。俺见到给得最多的是一位工作时十分专注、且挽救了一批产品的员工，老板递给他一大摞子红色大钞——十万，然后再神秘兮兮递给他一个装垃圾用的黑色塑料袋——财不可露眼嘛。
　　——老板是最喜爱自己企业的人，老在下面转悠，别以为谁在用心做事他就看不到。他的眼睛，可能比一大叠子“业绩管理报告”还管用。
　　
　　理财/股票/商业社区0c#Q%X+~)m6i&d.j&C
　　第五大领域：市场占有率理财/股票/商业社区1E+c8^)]1j*B
　　
　　“红海”的基本支持理论在哪？就是这个“市场占有率”。
　　“市场占有率”是经济学中最为牛逼轰轰的理论，它这样给商人们描绘了一个神话传奇：你是商场英雄吗？！如果是的话，哪就拿你的“市场占有率”来证明！理财,股票,投资,创业,管理,沟通,联盟,收购,兼并,谈判,竞争理论,竞争战略,冲突管理,企业文化,公司绩效,市场营销,组织行为,商业伦理,全球化,人力资源,经营模式,新经济,风险投资,团队建设,企业治理，创新管理，客户管理，商业历史，经典文献+\-b/Z0I*Z-Q*y4J
　　
　　欧美在资本积累时代，也曾迷信过这个神话。他们的商人也曾象俺们“养蛊”一族一样，“抓数虫置于一盅内，百日后开盅，定仅余一只，谓之蛊。”——残酷竞争到最后，必定只剩一个最为强悍的商家，谓之“商蛊”。所以在上个世纪20年代，“商蛊”洛克菲勒家族，控制了美国石油产业的75%，至于洛氏石油的“市场占有率”嘛，火火~，竟在美国本土高达90%以上。理财,股票,投资,创业,管理,沟通,联盟,收购,兼并,谈判,竞争理论,竞争战略,冲突管理,企业文化,公司绩效,市场营销,组织行为,商业伦理,全球化,人力资源,经营模式,新经济,风险投资,团队建设,企业治理，创新管理，客户管理，商业历史，经典文献$X$b
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